Novembre 2008, une panne du réseau informatique paralyse les services administratifs de la mairie de Versailles. Le personnel a d’abord pris son mal en patience, espérant une reprise rapide de l’activité. Mais celle-ci tarde, provoquant une certaine exaspération. Seuls les services au citoyen (État-civil, services sociaux, petite enfance, …), ayant fait l’objet d’un analyse et d’une démarche qualité, sont assurés via des procédures manuelles de secours. L’alerte lancée, il faudra quatre heures pour retrouver un fonctionnement normal. Pour prévenir ce type de panne, il faut assurer une redondance des équipements. Sinon, les utilisateurs devront avoir accès à des procédures manuelles, le temps que les informaticiens redémarrent le support. Mais, dans tous les cas, il faut assurer une rapide reprise d’activité, quelle que soit sa forme. Ce n’est pas toujours le cas.

« SANS L’IDÉE DE COBIT, ON N’Y ARRIVERA PAS »

L’enjeu de la dématérialisation et des relocalisations

Qui doit organiser cette démarche ? La question ne devrait pas se poser : dans tout établissement c’est à la direction générale (DG) que revient la décision de mesurer et d’évaluer les moyens mis en œuvre pour garantir la continuité de service. A elle d’estimer le temps acceptable de rétablissement fonctionnel du système. Mais concrètement, dans la plupart des structures publiques ou privées, cet arbitrage est aujourd’hui fait par la direction des systèmes d'information (DSI). Généralement de façon obscure. La DSI fait alors de l’autogestion, ce qui n’est pas la bonne solution. Car il faut une DG qui accepte de décider et de se responsabiliser. « La limite de la qualité de service est le résultat d’une démarche fonctionnelle du risque, évalue Thiery Gallet, directeur des systèmes d'information et des télécommunications (DSIT), de la ville de Versailles et de la communauté de communes de Versailles Grand Parc. Cela correspond à la mise en place d’une analyse du cœur de réseau. Les réseaux doivent fonctionner avec un débit et des horaires garantis. » Quand une interruption de service se produit, les utilisateurs ont alors différents choix pour continuer à assurer la continuité de leur service.

Mesurer le niveau de dégradation de service qui est acceptable

Pour soutenir les utilisateurs, la mise en place d’un numéro d’appel interne est alors très utile. A Versailles, le 8033 est accessible aux 1.000 agents clients de la DSIT. En sus, la cinquantaine d’agents exploitant des applications dites de service sensible comme l’état civil ou les guichets d’accueil du public, ont un numéro d’appel prioritaire. Ceux-ci bénéficient d’un plan de secours particulier. Pour l’élaborer la question qui leur a été posée est simple : pendant le temps de coupure (en attente du rétablissement de l’application) comment travailler et répondre aux besoins des clients. « Il est alors prévu de mesure la dégradation de continuité de service acceptable, souligne Thierry Gallet. Il faut déterminer quelle est la durée maximum tolérable par les utilisateurs et les citoyens ». Depuis, en cas de panne informatique à l’accueil du public, les agents savent quoi faire. La procédure a été conduite selon une démarche de type Itil en 2002. Elle est toujours opérationnelle. Ainsi, quand ces questions sont abordées préventivement, ou en cas de vécu de situation de crise, il est possible de définir le budget nécessaire à assurer la continuité de service en terme de procédure et en temps maximum.

Pas de différence entre une usine et une administration

La démarche Itil visant à prévenir les désagréments vécus par le citoyen en cas de panne informatique est construite en cinq chapitres. 1- Qualification : la situation est définie 2- Information : tout est possible en matière de continuité de service (la bourse de New York a redémarré le lendemain du 11 septembre), c’est une question de budget. 3- Question: Que faut-il alors déployer en terme de ressources informatique ? 4- Prévision : A chaque question il faut apporter une réponse et montrer, par exemple que manuellement les services peuvent « tenir » pendant un maximum de 4 heures sans être trop débordés par un éventuel rattrapage. 5- Arbitrage : entre ce que coûte la situation idéale, la situation minimale, se trouve la situation raisonnable. Une mairie comme une entreprise de vente à distance peut tolérer une situation dégradée pendant une durée de temps définie. Il faut alors mettre en place une qualité de matériel et une redondance qui corresponde. Pour Thiery Gallet, ces nouvelles approches de procédure et d’organisation sont très utiles. En matière de changement, de dématérialisation, d’environnement économique, les collectivités sont dans l’obligation de changer, et de faire plus avec moins. A ce niveau il n’y a pas de différence public/privé. Seule compte la finalité. Il n’y a pas de différence entre la chaine de production d’une usine et celle d’une administration. Toutes les DSI sont en permanence à la recherche de moyens et de méthodes visant à améliorer, peaufiner et apporter des changements aux chaines de production. Les plus grands gisements de productivité portent sur l’organisation du travail : c’est à dire organiser l’E-Administration aussi bien que l’E-Entreprise.

L’idée est de regrouper les entités par finalité

Il faut enfin définir les ingrédients et les outils qui serviront à aider au mieux l’efficience des services. Des expériences en expertise de changement sont conduites conjointement entre services. A Versailles la Mairie a choisi de regrouper plusieurs entités au sein d’une même direction : la SI, la DRH, le contrôle de gestion, le SIG • La DSI pour les aspects techniques, informatique et télécoms, ainsi que la méthodologie d’organisation, l’approche par processus, le référentiel Itil. • La DRH pour intégrer la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les ressources humaines, la formation et l’organisation aux processus. • Le contrôle de gestion pour assurer la maitrise financière et analyser des gains. • Le SIG qui deviendra le noyau central du Système d'information (SI). Cet outil décisionnel assure un suivi cartographique de la conduite du changement, de l’approche par processus et mesure la plus value transversale. L’ensemble donne un ensemble cohérent et réactif destiné à agir pour mettre en place une véritable Gouvernance au sein de l’administration territoriale.